Diese Kommunikation ist genauso wichtig wie die Kommunikation mit den Patienten. Wenn diese „Schiene“ nicht stimmt, entgleist der Zug der Praxis oder Klinik irgendwann, weil die Helferinnen, Schwestern oder Pfleger mehr Weichen stellen als Sie vielleicht ahnen.
Deshalb ist es unerlässlich, die Helferinnen, Sekretärinnen, Therapeuten, Schwestern und Pfleger optimal zu führen und zu motivieren. Bitte beachten Sie: ich habe nicht gesagt „maximal“.
Die Arzthelferin oder Schwester ist auch einer erheblichen Dauerbelastung ausgesetzt, die Sie in Ihrem Sprechzimmer meist gar nicht mitbekommen. Und die Schwestern und Pfleger haben viel mehr Kontakt mit den Patienten und Belastung durch sie als der Praxischef oder der Stationsarzt, weil sie viel länger am Tag mit den Patienten zusammen sind. Um dieser herausfordernden Aufgabe gewachsen zu sein, braucht sie eine gute Stimmung, eine solide Ausbildung, freundliche Kolleginnen und einen Chef, der sie unterstützt.
Untersuchungen haben ergeben, dass der Erfolg einer Praxis zu einem Drittel den Arzthelferinnen, zu einem Drittel dem Arzt und zu einem Drittel den Räumlichkeiten und der Ausstattung zu verdanken ist. Wenn Sie Ihren eigenen Anteil an dem Praxiserfolg wesentlich höher eingestuft haben, sollten Sie mit sich in Klausur gehen und Ihre Selbsteinschätzung überprüfen.
Die gute oder schlechte Stimmung in der Praxis geht meistens vom Praxisinhaber aus. Das Personal passt sich an und lernt aus dem Vorbild. Besonders die kranken Menschen sind ausgesprochen empfindlich für „Missklänge“ in ihrem Umfeld und reagieren entsprechend sensibel. Das gilt für die gute und für die schlechte Stimmung!
Die Grundlagen der guten Kommunikation, die ich im allgemeinen Teil über Patienten beschrieben habe, gelten im Prinzip natürlich auch im Umgang mit Mitarbeiterinnen. Ich will hier nur noch einige spezielle Einzelheiten aufführen.
Was sollten Sie erreichen im Umgang mit Ihren Mitarbeitern?
Die Selbstsicherheit und das Selbstwertgefühl der Helferin sollten erhöht werden.
Die Mitarbeiter sollten ihre Erfolgserlebnisse haben.
Die Mitarbeiter sollten sich mit der Praxis oder Klinik identifizieren.
Die Mitarbeiter sollten sich in der Praxis oder Klinik menschlich und fachlich bestätigt fühlen.
Die Motivation zu weiterer und besserer Leistung ist ein wesentliches Ziel der Kommunikation.
Die Mitarbeiter sollten möglichst eigenverantwortlich handeln.
Alle diese Punkte laufen darauf hinaus, dass sich die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz wohl fühlen, qualitativ und quantitativ gut arbeiten und gerne in der Praxis bzw. in der Klinik bleiben. Damit bekommen Sie eine „Perle“, die Sie nicht hoch genug einschätzen können.
Typische Fehler im Umgang mit den Mitarbeitern
Dazu eine Vorbemerkung: Der folgende Text ist nicht ganz leicht zu lesen, wenn er Sie betreffen sollte. Denn dann macht er Sie betroffen. Ich schreibe ihn nicht, um Sie zu verletzen, zumal ich Sie nicht kenne. Ich habe im Laufe meiner 33 Jahre als Arzt so manche Kollegen kennen gelernt, auf die der Text sehr gut passt. Von Ihrem Verhalten und meinen eigenen Fehlern und Erfolgen stammen die Ideen, die ich niedergeschrieben habe. Und ich denke, ich sollte auch über die negativen Seiten unseres Standes sprechen. Es handelt sich dabei um menschliche Gesichtspunkte und nicht um medizinische. Leider bin ich mir fast sicher, dass gerade diese Kollegen den Text nicht lesen werden, weil sie sich sicher sind, alles richtig zu machen.
Wenn der Arzt seine schlechte Laune an den Mitarbeitern auslässt, legt er eine Zeitbombe mit Streueffekt in die Praxis oder auf die Klinikstation.
Selbst wenn die Helferin oder Schwester die Ursache der schlechten Laune ist, sollten wir uns überlegen, dass es an uns allein liegt, ob und wie wir auf das Verhalten der Helferin mit schlechter Laune reagieren oder nicht. Wir können nämlich auch anders reagieren.
Wir müssen immer bedenken: Das Leben kann uns viel aufbürden, aber es kann uns nicht zwingen, wie wir darauf reagieren.
Ein kurzes klärendes Gespräch auf sachlicher Ebene ist bestimmt besser, als sich und anderen die Stimmung für den Tag zu verderben. Wenn Sie Ihre schlechte Laune an den Mitarbeitern auslassen, bekommen Sie das wieder zurück, weil die Mitarbeiter schlechter weil unkonzentrierter arbeiten wird und damit die Patienten nicht so gut versorgt, wie sie es könnte, wenn sie gut motiviert und bei der Sache wäre.
Angst der Mitarbeiter vor der demotivierenden Kritik des Chefs ist immer eine echte Gefahr für den Praxisfriede und den Krankenstand des Personals und für die Gesundheit des Chefs. Angst lähmt und macht unfrei! Wer Angst hat, kann nicht mehr konkret und konstruktiv denken und handeln. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern Angst einflößen, verschlechtern Sie nicht nur die Stimmung in der Praxis oder Klinik, sondern auch das allgemeine Leistungsniveau, weil ein angstvoller Mitarbeiter seine negative Stimmung genauso ausstrahlt wie ein zufriedener und in sich ruhender seine positive.
Wenn Sie Angst auslösen, sollten Sie sich fragen, wie Sie mit Ihrer eigenen Angst umgehen! Auch Ihre Mitarbeiter sind ein Spiegel für Sie! Es liegt an Ihnen, ob Sie gerne in diesen Spiegel schauen oder ob Sie ihn ablehnen und bekämpfen müssen, weil das Bild so unangenehm ist, das Sie zu sehen bekommen.
Wenn der Arzt „Negativpunkte“ für eine Helferin oder eine Schwester sammelt, stört er den Praxisbetrieb.
Alle merken nämlich, dass diese Mitarbeiterin auf der Abschussliste steht. Auch die Patienten, die ein bisschen wach beobachten, sehen und spüren, dass Sie einiges tun, um die Stimmung in der Praxis zu verschlechtern. Das kann nur Nachteile für den Chef bringen.
Wenn eine Mitarbeiterin merkt, dass der Chef sie bei einem Angriff eines Patienten „im Regen stehen lässt“ oder gar vor Patienten zurechtweist und abkanzelt, fühlt sie sich verraten.
Ich erinnere mich an eine Oberärztin, die mir gesagt hat, ich solle einen unserer Patienten disziplinarisch entlassen, wenn er noch einmal am Wochenende alkoholisiert von der Beurlaubung in die Klinik zurückkomme. Als der Patient am nächsten Sonntag tatsächlich wieder alkoholisiert kam, erklärte ich bei der Chefvisite am Montagmorgen, dass ich den Patienten wie besprochen entlassen wolle. Als der Chef sich dagegen aussprach, sagte die daneben stehende Oberärztin – nichts! Auch als ich ausdrücklich auf ihre Anordnung hinwies, ließ sie mich ohne Kommentar im Regen stehen, und der Chef lud seinen Ärger über die geplante Entlassung bei mir ab. Als ich der Oberärztin danach unter vier Augen mein Missfallen aussprach und ihr sagte, wie schlecht ich ihr Verhalten gefunden habe, meinte sie lakonisch: „Ich kann doch dem Chef nicht widersprechen!“ – Ich entgegnete: „Sie widersprechen ihm doch sonst auch. Und Sie könnten wenigstens zu Ihren Anordnungen stehen!“
Wenn Sie glauben, dass ein Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat, versprechen Sie dem Patienten, das abzuklären. Weisen Sie die Mitarbeiter nie vor dem Patienten zurecht! Das ist unhöflich, taktisch unklug und spricht für einen sehr schlechten persönlichen Stil. Denn dann verliert die Mitarbeiterin ihr Gesicht vor dem Patienten und damit ihre Motivation. Was Sie vielleicht nicht sofort bemerken: Sie verlieren den Respekt des Patienten und der Mitarbeiter.
Und ob Sie es wollen oder nicht: Der Stationsarzt und der Chef sind auf Respekt und Hilfe angewiesen, denn die Mitarbeiter zeigen in Ihrem täglichen Verhalten sehr deutlich nonverbal und oft auch klar ausgesprochen, was sie von ihren Vorgesetzten halten. Die Patienten und deren Angehörige glauben diese Aussagen, weil sie davon ausgehen, dass niemand den Arzt so gut kennt wie seine nächsten Mitarbeiter. Und wollen Sie eine solche hoch wirksame Negativwerbung riskieren?
Außerdem wird sich der Patient sehr wahrscheinlich gefühlsmäßig mit der Angegriffenen identifizieren, weil die meisten Patienten auch Angestellte sind und sich sehr gut vorstellen können, wie es dieser Mitarbeiterin geht, wenn Sie von Ihnen ins Sperrfeuer genommen wird. Wahrscheinlich retten Sie nur die Scheu und das Taktgefühl des Patienten, der solch eine Konfrontation miterlebt, vor einer Zurechtweisung durch den Patienten.
Die Mitarbeiterin hat dann mittelfristig kaum eine andere Wahl, als den Arbeitsplatz zu wechseln, wenn sie sich nicht systematisch unterdrücken lassen will. Glauben Sie mir: Wenn der Patient in der Praxis oder Klinik sich nicht zu reden getraut, wird er es „draußen“ nachholen und überall erzählen, wie Sie mit Ihrem Personal umspringen. Wollen Sie, dass das bekannt wird?
Besprechen Sie die Angelegenheit unter vier Augen mit der Mitarbeiterin, und lassen Sie sich unbedingt vor Ihrer Kritik die ganze Sache aus ihrer Sicht erklären. Selbst wenn dann Aussage gegen Aussage steht, weiß die Helferin, dass Sie informiert sind. Wenn sie wirklich einen Fehler gemacht hat, wird sie in Zukunft vorsichtiger sein.
Noch einmal: Bitte erinnern Sie sich daran, wie es Ihnen ging, als Sie von einem Chef oder Oberarzt vor anderen Kollegen oder Patienten angegriffen wurden. Wollen Sie diese Gefühle wirklich in Ihren Angestellten wachrufen? Glauben Sie allen Ernstes, das könnte Ihnen und Ihrem Ansehen nützen?
Wenn Sie Probleme beim Personal nicht wahrnehmen wollen, betrügen Sie sich selbst.
Sie werden sich wundern, wie die angesammelte Energie sich in einem Riesenknall entladen wird. Diesen werden Sie dann wahrscheinlich als unverhältnismäßig groß ansehen, weil Sie die Vorwarnungen verdrängt haben.
Es wäre also sicherlich sinnvoller, wenn Sie in einer Praxis- oder Stationsbesprechung oder je nach Lage der Dinge in einer Unterredung unter vier Augen das Problem klären und lösen. Dann ist die Luft wieder rein, und als Musikliebhaber können Sie gutgelaunt Beethovens Pastorale auflegen und nach dem „Gewitter“ das „Erwachen heiterer Gefühle auf dem Lande“ genießen.
Kritik über Dritte zu vermitteln ist immer falsch.
Dadurch erwecken Sie den Eindruck, dass Sie sich nicht getrauen, ein direktes Gespräch zu führen. Außerdem sind hier dem Missverständnis Tür und Tor geöffnet. Denn woher wollen Sie wissen, dass Ihre Nachricht genauso weitergegeben wird, wie Sie das meinen? Es ist ja schon schwierig, eine Nachricht so weiterzugeben, wie Sie es selbst denken. Wenn dann dieser Dritte als Vermittler bewusst oder unbewusst seine eigene Interessen mit einbringt in diese Kritik, brauchen Sie sich nicht zu wundern, wenn es kräftig kracht im Praxis- oder Stationsgebälk. Dann fallen letztlich die Balken auf den Rücken der Patienten.
Haben Sie die Reihenfolge bemerkt? Wenn der Patient Ihnen Druck macht und Sie mit diesem Druck nicht professionell umgehen können, geben Sie den Druck an die Helferin, die Sekretärin oder die Schwester weiter. Wenn diese ihn nicht aushalten und verarbeiten kann, gibt sie ihn sehr wahrscheinlich an den Patienten weiter und zwar so, dass Sie es erst merken, wenn der Krankenschein im nächsten Quartal fehlt.
Wenn Sie Kritik üben und keine Antwort dulden, zeigen Sie Ihre Unsicherheit und menschliche Schwäche.
Damit ruinieren Sie Ihren Ruf als kooperativer Partner und als führungsstarker Chef erst recht. Sie müssen davon ausgehen, dass Ihre Mitarbeiter auch eine Ausbildung haben, mitdenken, guten Willen haben und als normale Menschen und Arbeitspartner behandelt werden wollen und nicht als Untertanen ohne Mitspracherecht. Oder, um es auf den Punkt zu formulieren: Wenn Sie die Mitarbeiter unter Druck halten, machen Sie sich selbst zum Unterdrücker. Wollen Sie, dass das bekannt wird?
Pauschale Kritik ohne klaren Sachverhalt stört die Stimmung anhaltend und schafft mehr Probleme als sie löst.
Also sagen Sie klar, was nicht in Ordnung ist, und legen Sie genau so eindeutig fest, wie Sie es haben wollen. Wenn Sie nur erklären, was Sie nicht wollen, können Sie nicht erwarten, dass die Mitarbeiter wissen, was Sie wollen. Wenn Sie eine klare Anweisung geben, müssen Sie sich selbst auch daran halten und nicht morgen das Gegenteil behaupten. Sonst sind sich alle einig, dass Sie nicht wissen, was Sie wollen.
Wenn Sie eine persönliche Abneigung gegen eine Mitarbeiterin zeigen, ist dieses Missverhältnis kaum wieder gut zu machen.
Hier helfen nur eine Aussprache (kein Monolog!) und eine definitive Abklärung, ob das Vertrauensverhältnis in einem erträglichen Maß wieder hergestellt werden kann oder nicht. Wenn Sie sich nicht einigen können, geben Sie sich und der Helferin eine Chance zu einer friedlichen Trennung. Und schreiben Sie ihr ein faires Zeugnis. Es gibt keine Helferin, die nur schlecht ist. Beachten Sie die Regeln für Formulierungen. Sie dürfen nichts Negatives schreiben. Deshalb sind die Töne „zwischen den Zeilen“ so wichtig. Je besser die scheidende Mitarbeiterin ist, umso ausführlicher und detaillierter sollten Sie formulieren. Ein sorgfältig verfasstes Zeugnis ist das letzte große Lob und Dankeschön, das Sie mitgeben können.
Wenn Sie zu vernünftiger Selbstkritik nicht fähig sind, wird es ernst in Ihrem Leben.
Es ist schlimm, wenn immer nur die Anderen feststellen, dass Sie keine Selbstkritik üben können. Das kompliziert die Situation erheblich, weil Ihnen die Einsicht fehlt, zumindest im akuten Moment.
Ein einmaliger Ausrutscher mit einem kräftigen Danebenbenehmen kann vorkommen und sollte durch ein Eingeständnis des Fehlers und eine anhaltende Verbesserung Ihres Verhaltens überwunden werden können. Dazu ist ein gutes Gespräch nötig, und es wird wahrscheinlich eine ganze Weile dauern, bis die gute Praxisstimmung und das ramponierte Verhältnis zu den Mitarbeitern wieder hergestellt sind, wenn es überhaupt möglich ist.
Wenn Sie allerdings tatsächlich sich selbst nicht in Frage stellen können und nicht an sich und Ihren Gewohnheiten arbeiten wollen, werden Sie eine harte Zeit vor sich haben und oft die Mitarbeiterinnen, Lebenspartner und Freunde wechseln müssen, weil niemand bei Ihnen bleiben will.
Schriftliche und mündliche Herabsetzung der Helferin vergiften das Betriebsklima.
Wenn Sie zum Beispiel in der Praxis Ihre Tagesliste lesen und korrigieren, sollten Sie sachliche Kommentare abgeben, wenn Sie überhaupt etwas dazu bemerken wollen. Abfällige Bemerkungen sind überflüssig und stören die Stimmung erheblich, denn Sie machen auch Fehler beim Eintragen von Diagnosen und Ziffern und sich hoffentlich froh, wenn ihre Mitarbeiter dies bemerken und korrigieren. Selbst wenn Sie ärgerlich sind, am Ende der Sprechstunde noch die Fehler anschauen zu müssen, liest vielleicht die Helferin, die mit der Korrektur der Daten im Computer beauftragt wird, die Liste erst am nächsten Morgen, wenn sie gut gelaunt zur Arbeit kommt. Wenn sie dann gleich schriftlich „eins übergebraten bekommt“, ist das sicherlich nicht förderlich für ihre Motivation. Besonders dann nicht, wenn auch noch Fehler von Ihnen selbst enthalten sind.
Vorschläge für eine gute Kommunikation mit den Mitarbeitern
Machen Sie regelmäßig Teambesprechungen.
Das kann monatlich oder vierteljährlich einmal sein. Jede Praxis und jede Station haben hier einen eigenen Rhythmus, und das hängt auch davon ab, wie viele Mitarbeiter Sie an einem Termin zusammenbringen müssen. Nach Möglichkeit sollte diese Besprechung während der Arbeitszeit stattfinden und lieber häufiger und kürzer sein als eine Mammutsitzung jedes halbe Jahr. Wenn Sie etwas Gutes tun wollen, laden Sie die Mitarbeiter abends oder am freien Nachmittag in ein Lokal im Nebenraum zum Essen ein, und bearbeiten Sie vor dem Essen die Tagesordnung.
Diese Tagesordnung sollte allen Beteiligten ein paar Tage vor der Besprechung bekannt sein, damit sich alle darauf vorbereiten können. Sie wollen auch nicht überrascht werden von einem Vorschlag der Mitarbeiter, zu dem Sie plötzlich Stellung nehmen müssen. Wenn Ihnen so etwas passiert, sollten Sie von der Möglichkeit Gebrauch machen, die Antwort zu verschieben, bis Sie darüber nachgedacht haben. Sonst lassen Sie sich vielleicht zu Zugeständnissen hinreißen, die Sie hinterher bereuen. Die Angestellten hatten auch Zeit, über ihren Vorschlag nachzudenken, bevor sie ihn unterbreitet haben.
Wenn bei dieser Besprechung Entschlüsse gefasst werden, können Sie diese schriftlich festhalten lassen und in ein Protokollheft ablegen, das für alle Teammitglieder in der Praxis leicht zugänglich ist.
Solche Teambesprechungen sind eine hervorragende Möglichkeit, Unklarheiten ausräumen und mit gemeinsamer Arbeit für ausgeglichene Stimmung und ein angenehmes Zusammengehörigkeitsgefühl zu sorgen.
Die Mitarbeiter sollten ermuntert werden, Ihre eigenen Vorschläge und Meinungen in einer solchen Besprechung einzubringen.
Kleinigkeiten, die rasch geklärt werden können, lassen sich bei einer Tasse Kaffee zwischendurch im Personalraum bereden.
Ihre Mitarbeiter sollten das Gefühl haben, dass sie leicht an Sie herankommen, um Fragen zu stellen und eine eigene Meinung zu äußern. Je einfacher das ist, umso besser können Sie die Kooperation dieser Mitarbeiter nützen.
Sorgen Sie für eine optimale Arbeitsplatzgestaltung.
Überlegen Sie, wie viel Zeit Ihres Lebens Sie in der Praxis und in der Wohnung verbringen. Und wie unterscheiden sich Einrichtung und Gemütlichkeit in Praxis und Wohnung? Warum machen Sie es in der Praxis oder auf Station weniger schön, weniger wohnlich? Ich meine nicht die wertvollen Teppiche und kostbaren Bilder. Ich rede von der Lebensqualität, die Sie und Ihre Mitarbeiterinnen und Ihre Patienten in diesen Räumen empfinden. Hier lässt sich die Zweckmäßigkeit sehr wohl mit gutem Geschmack und einem bezahlbaren Preis verbinden.
Für den Personalraum sollten Sie den Mitarbeiterinnen Gestaltungsmöglichkeiten einräumen. Sie selbst möchten auch gerne bestimmen, wie Ihr Sprechzimmer eingerichtet ist.
So wie Sie sich in schönen Räumen wohler fühlen, arbeiten auch Ihre Mitarbeiterinnen besser, gelöster und freudiger, wenn es schön ist am Arbeitsplatz. Bei einem Besuch bei der Firma MADAUS habe ich von einem der Firmenchefs gehört, dass sich die Firmenleitung dazu entschlossen hat, jedem Mitarbeiter vom Arbeitsplatz aus einen Blick aufs Grüne zu ermöglichen. Deshalb wurden im gesamten Gelände Grünanlagen gepflanzt, die wunderbar gepflegt werden.
Selbst wenn Sie das von Ihrer Praxis aus nicht gewährleisten können, bieten Sie doch ein paar schöne lebende Blumen und Gewächse an. Eine der Mitarbeiterinnen wird sicherlich gerne von sich aus bereit sein, die Pflanzen zu pflegen, wenn Sie Ihr die Aufgabe und die Verantwortung dafür übertragen. Wenn Sie solch eine Aufgabe auch noch auf die Personaltafel schreiben, damit die Patienten wissen, wen sie für die schönen Pflanzen loben können, wird es allen Beteiligten gut gehen dabei.
Auch in Bezug auf Lärm, Luftqualität, Licht und Arbeitsmittel sollten Sie darauf achten, dass die Mitarbeiter nicht schlechter dran sind als Sie selbst. Denken Sie zum Beispiel an den Lärmpegel an der Anmeldung, und schalten Sie Tür- und Telefonklingel leise. Dauerlärm macht aggressiv, und das kann keiner lange ertragen.
Warum haben die Mitarbeiter einen ergonomisch schlechteren Stuhl als Sie? Bitte kommen Sie jetzt nicht mit dem Preisargument! Sie wissen aus eigener Erfahrung, dass ein guter Stuhl die Krankheitsrate senkt und die Arbeitsfreude steigert. Da kommt das Geld wieder herein!
Jeder gute Praxis- und Klinikplaner wird auf möglichst viel Tageslicht an der Anmeldung achten und versuchen, diese Bedingung mit allen Mitteln durchzusetzen.
Die Mitarbeiter sollten durch die Qualität Ihrer Arbeit einen Einfluss auf ihr Gehalt haben.
Vereinbaren Sie klare Richtlinien, nach denen die Angestellten wissen, was sie tun müssen, um mehr zu verdienen. Halten Sie diese Abmachungen ein. Wenn Sie in Finanzprobleme kommen und Schwierigkeiten sehen, diese Gehaltserhöhungen zu bezahlen, reden Sie offen mit Ihren Mitarbeitern, erklären Sie die Situation und bitten Sie um Verständnis, eine Gehaltserhöhung auszusetzen oder zu vermindern. Dann werden sich die Mitarbeiter mit großer Wahrscheinlichkeit anstrengen, die Lage zu verbessern, und sie werden zu Ihnen halten. Benützen Sie keine Ausflüchte, sonst verlieren Sie Ihre Glaubwürdigkeit, und dann können Sie nicht mehr mit Solidarität rechnen.
Bieten Sie eine möglichst abwechslungsreiche Tätigkeit an.
Natürlich hängt die Art der Arbeit von Ihrem Fachgebiet ab und ist mehr oder weniger abwechslungsreich. Trotzdem können Sie die Aufgabenverteilung langweilig oder interessant gestalten. Unterschätzen Sie nicht die Möglichkeiten und das Interesse einer gut motivierten Arzthelferin oder Krankenschwester, neues dazuzulernen und sich dafür einzusetzen. Zeigen Sie den Mitarbeiterinnen typische Befunde, und geben Sie ein paar Erklärungen ab. Das können Sie bei den meisten Erkrankungen ruhig in Anwesenheit des Patienten tun, dann müssen Sie es nicht zweimal besprechen. Außerdem hat der Patient das Gefühl, etwas Besonderes zu sein. Das ist auch eine Form von Krankheitsgewinn.
Ich habe mir angewöhnt, meinen Mitarbeiterinnen typische Krankheitsbilder einmal richtig ausführlich am Patienten zu zeigen und Fragen bei einer Tasse Kaffee zu besprechen. Das kostet nur einmal zusätzliche Zeit, erspart in Zukunft viele Fragen und Antworten und bringt die Mitarbeiter in die Lage, kooperativ sein zu können. Das brachte mich in die unschätzbare Lage, dass meine beiden Damen, die neun und zehn Jahre lang mit mir in der Praxis zusammengearbeitet haben, gut informiert und motiviert waren. Können Sie sich vorstellen, wie viel Freude es macht, mit solchen Arzthelferinnen zu arbeiten? Dafür bin ich von einigen Kollegen beneidet worden.
Delegieren Sie mit der Arbeit auch gleich die Verantwortung!
Grenzen Sie die Arbeitsgebiete klar ab. Machen Sie schriftlich eine ergebnisbezogene Stellenbeschreibung. Das bedeutet, dass Sie schriftlich, festlegen, welches Ziel die Mitarbeiter in einzelnen Teilgebieten erreichen müssen. Diese Ziele müssen klar sein und regelmäßig nach objektiven (!) Kriterien überprüft werden. Danach kann sich auch eine Gehaltserhöhung richten.
Wenn Sie nur die Arbeit verteilen und selbst das Lob einstecken oder das Lob vorenthalten, gilt der
Grundsatz: Vorenthaltenes Lob ist vorenthaltener Lohn.
Bezahlen Sie entsprechend der Leistung, die ein Mitarbeiter erbringt, und nicht entsprechend seiner Ausbildung. Wenn er eine „geringere“ Ausbildung hat als dem Arbeitspensum entspricht, fühlt er sich zurecht unterbezahlt. Wenn die Ausbildung höher qualifiziert ist als es die Arbeit erfordert, hat die Angestellte den falschen Posten und wird sich unterfordert und gelangweilt fühlen. Gute Mitarbeiter sollten Sie übertariflich bezahlen, damit sie gut motiviert Ihrer Praxis oder Klinik erhalten bleiben. Wenn Sie untertariflich zahlen und nicht loben, signalisieren Sie, dass Sie den Wert Ihrer Mitarbeiter nicht erkannt haben und nicht würdigen. Was würden Sie an der Stelle des Mitarbeiters tun?
Informieren Sie die Mitarbeiter optimal über die Tätigkeiten, die Sie von ihnen erwarten.
Geben Sie ihnen gute Schulungsmöglichkeiten für alle Fachgebiete und Geräte, mit denen sie umgehen müssen. Dazu gehören besonders die Kommunikation und der Computer. Wenn die Mitarbeiter nicht hervorragend am Computer geschult werden, machen sie viele Fehler und verlieren die Freude. Sie sparen viel Geld dadurch, dass Ihre Mitarbeiter weniger Zeit aufwenden müssen. Die Kosten für eine intensive Schulung sind also gut angelegtes Geld und bedeuten für Sie nicht nur weniger Aufregungen, sondern vor allem Sicherheit. Sie haben doch für Ihre Arbeit auch eine gute Ausbildung beansprucht, oder nicht?
Mitarbeiter, die unselbständig gehalten werden, können nur demotiviert weiter im Trott bleiben oder aus Frust gehen, um an einem anderen Arbeitsplatz selbständig zu arbeiten. Mitarbeiter, die unselbständig arbeiten, sind eine Belastung für das ganze Arbeitsumfeld.
Ein Chef, der nicht lobt und nur kritisiert, beweist seine eigene Unzu-frieden-heit mit sich selbst. Dann kann kein Frieden in der Praxis einkehren. Darüber habe ich schon im Kapitel „Kritik“ gesprochen.
Regeln für das richtige Lob
Sitzen oder stehen Sie mit der Helferin auf gleicher Höhe, und vermeiden Sie Barrieren zwischen Ihnen beiden.
Ich sage das, weil viele Ärzte immer noch den dicken Schreibtisch zwischen dem Patienten und dem Arzt stehen haben. Manche Ärzte bauen noch zusätzlich eine Mauer aus Büchern auf dem Schreibtisch auf.
Loben Sie möglichst bald.
Zeigen Sie, dass es für Sie wichtig ist, diese Anerkennung sofort nach dem Anlass auszusprechen. Sofort zu loben ist viel wichtiger als sofort zu kritisieren. Kritik kann warten, dann wird sie überlegter und sachlicher.
Sprechen Sie ein Lob immer persönlich aus.
Es wirkt dann viel nachhaltiger und eindrucksvoller als über Dritte.
Loben Sie immer mit einer Begründung:
„Frau Maier, es hat mir gut gefallen, wie taktvoll Sie sich bei Frau Müller verhalten haben.“
Das ist wirkungsvoller als ein pauschales Lob:
„Heute waren Sie gut.“
Loben Sie ohne kritische Untertöne.
Denn dadurch entwerten Sie Ihr eigenes Lob.
Besprechen Sie mit Ihrem Steuerberater Möglichkeiten, wie Sie Ihrer Mitarbeiterin steuerlich günstige Prämien geben können.
Denken Sie zum Beispiel an Versicherungen, günstige Darlehen und Zuschüsse zum Gehalt, die Sie als Praxiskosten absetzen können. Ein auf Ärzte spezialisierter Steuerberater hat da viele Ideen!
- Nur ein gut motivierter Mitarbeiter wird auf Dauer ein guter und zufriedener Mitarbeiter sein. Nur zufriedene Mitarbeiter werden auf die Dauer zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
Diesen Artikel habe ich in dem Buch Ich verstehe Sie! Kommunikation in Praxis, Klinik und Pflege veröffentlicht.
